/ 不幸福的人里面，有一個群體，就是把自己的不幸福，都“外歸因”，歸咎到外界、他人的人。找借口，是這一類人最常干的事。這類人最少干的事，就是在自己身上找原因、在自己身上進行突破、在自己身上進行成長和完善，從而經過改變自己而獲得更好的生活。/ 如果你總是在“外歸因”地覺得自己的不幸都來自于他人，或者老天爺，你改變自己生活的概率就會越來越低。需要放下你的很多“偏見”，覺察自己的不足才能創造你理想的生活；如果你曾經喜歡抱怨而現在你會更多地開始思考自身的問題、學習、關注自己的欠缺和成長，那么恭喜你，你離強大和幸福，正越來越近。/ / 01/ “如果我很有錢，我也可以不在意別人的眼光”——你錯了曾經寫過一篇李孝利的文章。這個韓國女明星有著頗有“特別”的人生，她最引人矚目的事情就是，性感而且當紅的她，選擇了“下嫁”給一個無錢也無貌還沒有上進心的丑男，而她自己沉浸在自己的愛情選擇里，快樂地愛著這個大家都覺得配不起她的老公，無懼所有人的質疑和反對，一心一意地過著自己的生活。有人說“她能這么強大，無懼別人眼光，是因為她很有錢！”有人說“如果我也很有錢，我也可以不在意別人的認同，過我自己的日子！”/ 真的嗎？有錢了，就可以立刻變得沒有煩惱而強大，你的人生就可以變得自由不需要迎合他人了？在這樣想的人里面，有的人或許只是把“我沒有錢”當做一個理直氣壯的理由，來為自己辯解。“我的人生之所以沒法那么理想、沒法找到合適的伴侶、沒法無懼他人眼光、沒法不被世俗控制，這一切都是因為，我沒有人家有錢。”潛臺詞是，和錢有關，和我自己，沒有關系。/ / 02/ “有錢了就會好了”這是你的第101種防御方式找借口外歸因，回避一切問題下和自己有關的問題，是一種很常見的心理防御模式。為了照顧我們的情緒，讓我們感覺良好，我們內心發展出的防御方式有100種以上。隔離、壓制、合理化、理智化、投射性認同，是我們經常用到的。值得注意的是，這種應用，是在我們的“自動化”思維中完成，也就是說，如果沒有刻意的覺察，我們會一直沿用這種潛意識中的防御模式。有時候，這種保護機制會帶來問題，阻礙我們的成長，阻礙我們面對，而讓我們不自知。/ 找借口，就是一種合理化、理智化的防御。李孝利并不是因為有錢，才有了這樣的人生，除了一些少數天生就運氣特別好的人，很多人的成功和他的性格、人格、思考問題的方式、關鍵時候的選擇密切相關。而即便一個人擁有大眾意義的成功，他也未必能真的活得很不在意他人的看法和認同。但李孝利則的確是已經擁有了強大內心的人，強大的內心不是錢財堆積出來的，真正的自信同樣也不是錢財堆積的，而一定是來源于內心的自我成長。/ / 03/ 你以為的世道艱難其實是不愿面對真實的自己“錢”，其實也就是一個煙霧彈，在這個煙霧彈下，有的人覺得：“我之所以在意別人無法做我自己是因為我不夠有錢，那么我有錢了，我自然可以像她一樣那么無所謂活得自由”這樣的思路很自然地就回避掉了，關于面對真實自我、發現自己的問題、讓自我成長的思考。習慣性歸咎于他人和外界，總是不自覺地“合理化”自己所有的困境都源于不公平的外界因素、不夠好的他人、或者糟糕的過去，而不愿意去面對真實的自己。既然每次都會逃避真正的問題，就更談不上找到自己可以去改變的地方，從而完成人生的轉變。這樣的人，一句話形容就是“我不想知道我有什么問題！”/ / 04/ 細思恐極究竟是什么讓你無法改變？不想知道自己有什么問題，有時并不是我們意識的指令，很多人會覺得，我并不是一個總是找借口推卸責任的膽小鬼！是的，不想知道自己有什么問題，這是我們的潛意識從很久以前開始，不斷去防御的結果。/ 潛意識不斷工作，重復舊的防御模式，于是每次當我們可能就要發現自己的問題時，當我們走到自我真相的邊緣時，我們的大腦里馬上就會得出一個合理化的結論、外歸因的理由：這一切都不是我的問題，而是……的問題。然后，一下子我們被帶到了一個“舒適”的地方，這里我們不需要面對自己的問題，當然，這里也很難有成長。一個不自信的人，如果發現自己不自信，那么她就可以對不自信產生覺察、慢慢努力變得自信；一個價值感低、在意他人眼光很難活出自我的人，如果承認了自己的這一部分，那么她就可以對價值感低的自我進行覺察，慢慢尋找力量、累積成長、一步步建立自己的核心價值。只有看到問題，才能改變的可能。/ / 05/ 同理這也是一個人不斷遇到渣男的原因所以不找借口、不再合理化、不再外歸因，可能是我們邁向成長和成功的第一步。面對自己的不足和真相的確很困難，但是完成了這個部分，往往你也就真的踏上了讓自己變得更強大的道路。因為你至少已經克服了一種軟弱，那就是對自我有不足的恐懼。/ 有一些不幸福的人，他們的不幸福真的不是因為別人和際遇。他們的長久的惡性循環的不幸福，是因為他們已經固化在一種“糟糕的思維模式”里看這個世界。找借口的思維，一方面讓他們無法自我成長，另一方面則讓他們因此將自己固定在——“我是受傷者、受害者、倒霉者”的角色中，因為在這樣的角色認同里，自己是沒有責任和問題的。可是，這種糟糕的思維模式一旦形成，一個受害者就很難擺脫自己認定的受害者身份。那么可能在下一段關系里，她還是受害者。比如一個人，在第一次婚姻中失敗，但是她拒絕看到自己的問題，或者拒絕思考自己究竟是一個怎樣的人，在關系中有什么特點，這些特點是否會影響親密關系的建立，是否還能做出調整。她覺得她是一個受害者，那么，她的潛意識會很“醒目地”完成防御，將婚姻失敗的責任都放在丈夫、公婆、經濟、甚至孩子、父母身上，她可能得出一個她覺得很合理的結論：“男人都很壞”或“婚姻就是榨取女性價值”或“我就是被當做生育機器”。代價是，她也很難再以更好的狀態和心態創造另一段婚姻，更大的代價是，她成為了一個認定自己遭遇不幸的人，而放棄了在這次失敗中獲得成長的紅利。而決定我們人生幸福的，往往是這些失敗帶來的成長紅利。/ / 06/ 不歸罪于環境和他人不為自己找借口阻礙成長的思維模式，有時很難認清，一部分人，會躲在這種思維模式的后面，不想面對真相，讓自己感覺好受一些。基于恐懼和軟弱，我們自己建立的內心防御，使我們可以減少更真實而深刻的思考、回避可能帶來不適的改變、幫助我們將責任推給他人，給予我們短暫的平靜。但代價往往是沉重的。所以需要覺察。我們要停止自己內心總是找借口的那種運轉機制，而以一種更加有力量和主動性的思考方式取而代之。經常被大家評論為“活得特別自我”的女人，王菲。她是很多人的偶像，但也同樣的，網上經常有人說：“如果我是巨星，我也可以隨意選擇我的伴侶啊”“如果我一場演唱會就能賺幾千萬，我也不在乎離婚啊！”這樣說的人，和王菲的差別，真的只是錢嗎？她在第一次婚姻中，完全投入，也遭遇了婚姻中的問題，當時是她被對方背叛，但從頭到尾，無論媒體怎么罵竇唯，她都沒有附和過，沒有說過一句竇唯的不好的話語，而且離婚后，她對竇唯的家人也非常好。對自己的情感和婚姻，她有她自己的原則和堅持。/ 她二十出頭去香港混娛樂圈，因為她不愿意妥協于當時的唱片公司包裝歌手的那種風格和推廣方法，要堅持自己的風格和做音樂的想法，結果有幾年在香港的發展也非常糟糕，和大環境格格不入，動輒得咎，雜志都寫各種文章嘲笑她，不斷寫她的笑話。但是她還是有自己的原則和堅持。可以說，從這兩件事的處理，就能看出王菲有一般人沒有的內心力量，可以做到很多人都難以做到的事情，有與眾不同的思路和選擇，這就是她的特別，也因此，她很難被其他明星取代。/ 不歸罪于環境和他人，不找借口為自己辯護或者推脫，無論困境還是逆境，她不推卸不找借口不急于辯白，默默做自己而已。做不到這樣的人，真的只是因為，你還做不到。欠缺就是欠缺，就是需要我們去改變的地方，就是一個可以去努力的方向。/ / 07/ 現實不會自己改變除非你改變不是所有人都喜歡王菲，當然也不是所有人都喜歡李孝利。我們不需要和別人比。/ 但是，誰是完美的呢？誰會沒有錯誤呢？誰會沒有繼續努力的空間呢？我們都有成長的方向或者任務，接納此刻的自己，看到自己的真相，做出成長的努力，是最好的選擇。/ 明星或者成功人士、逆襲的例子，其實只是大家都看得見的真實故事罷了。還有很多很多平凡的人，在自己的人生里，一樣能做到，強大地面對自己的真相，不會總是外歸因地逃避，并且也愿意為自己爭取，不推責他人。/ 覺得自己和別人的生活現狀差別很大，擁有的條件不對等，所以只能“委屈”在不大滿意的生活里的人，其實是自己已經判定了自己的人生，就只能是比較灰暗的人生。“我不是特別有錢，”“我沒有什么才華”“我沒有有錢的爸媽”“我長得太一般”所以，我就只能擁有這樣的人生了……/ 這種邏輯，你相信了它，它才成立，并且成立后就會一直對你的生活發揮作用，是一種很消極的暗示。它幫你逃避問題，反過來其實也把你和你不滿意的現狀牢牢捆在了一起，因為“合理”。這種邏輯，就會把你限定在糟糕的思維里，所以盡管你也很不爽，但又總是可以說服自己去接受讓你不爽的生活。因為你覺得改變外界和他人太難了。是的，改變外界和他人太難了，但是，本來你可以改變自己。/ 如果找借口、逃避、外歸因，這些都不會給你帶來任何積極的改變。如果你一直保持“外歸因”邏輯，那么就等于你認同了，在目前的現實下，你就只配過這樣的人生。這樣會形成強烈的心理暗示：我的生活不好，是合理的。這是一個惡性循環。現實不會自己改變，除非你改變。/ 如果想讓自己的人生變得更好，想要幸福和強大，那么你要做的第一件事就是，放棄那種自我免責的思維模式，勇敢地面對自己。· 欄目初衷 ·我是周小寬，相逢不恨晚。/ 為什么我找不到自己？為什么我無法建立邊界？為什么我知道但是做不到？為什么我感覺生命的熱情被凍結？改變人生改寫命運的力量究竟在哪里？/ 我所理解的“改變”，并不是怎樣成為“更好”的人，如果你能接納自己，那么此刻的你已經足夠好了。我所說的“改變”，是如何掙脫禁錮了你生命力的那種狀態，如何去創造一種更有希望的生活，如何重新看待你周遭的世界，如何成為那個在你心中埋藏已久，一直等待你去實現和擁抱的人。/ 我們對世界和自我的認知決定了我們能走多遠。在這里，你會看到不一樣的“認知”。重新構建你的認知體系、重新整理你對自己和世界的看法，你就能活在新的思想通道里，你就能活出不一樣的自己。那就是用我們的內心去改變人生的力量。/ 永遠不要懷疑，你擁有這種力量。Feel the difference，從今天起，踏上改變之路，活不一樣的自己。- The End -
?深響原創 · 作者｜趙宇核 心 要 點?/ 郭士納上任之初危機重重，保持了IBM這頭企業巨象的完整是重要一步。? IBM的另一個關鍵選擇在于從硬件生產商轉型為了服務提供商。? 財務止血和原則性領導分別從經營基礎和公司文化兩方面重塑了IBM。在崇尚精益創業、強調敏捷思維的今天，不少人潛意識中似乎存在著一條“公理”，那就是“小”就是“好的”，而“大”則與“臃腫”、“遲緩”等各類負面標簽連接在了一起。在這種思維定勢中，小公司動作敏捷、有創業精神、反應迅速以及高效率，大公司卻動作緩慢、官僚氣息濃厚、反應遲鈍以及缺乏效率。曾經擔任IBM公司CEO的郭士納卻持有完全相反的想法。他說，“我還從來沒見過有哪家小公司不愿意成長為大公司的，也從來沒有見過哪家小公司不眼紅大公司的研究和營銷預算，或者大公司銷售人員的規模以及勢力范圍的。”郭士納，曾擔任IBM公司CEO長達9年在郭士納看來，大，很重要。因為規模就是杠桿。深度和廣度可以容納更大的投資、更大的風險以及更長久地對未來進行投入。“這不是大象是否能夠戰勝螞蟻的問題，這是一頭大象是否能夠跳舞的問題。如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺。”而IBM公司就是這樣一頭想要起舞的大象。成立于1911年的IBM，至今已經是全球歷史最為悠久、實力最為雄厚的計算機企業之一。長期以來，IBM執計算機世界之牛耳，被視為美國科技實力的象征和國家競爭力的堡壘，《經濟學人》雜志甚至曾經表示，“IBM的失敗總是被視為美國的失敗”。在1965-1985年間，IBM的年收入一直以14/%的增長率持續增長；毛利潤也以驚人的速度在增長——毛利潤增速可以達到60/%，市場份額也驚人的突破了30/%，并最終導致美國政府對IBM的反托拉斯（反壟斷）審查。但到了1993年，也就是郭士納剛剛接手IBM時，這家超大型企業已經因為機構臃腫和孤立封閉的企業文化變得步履蹣跚，年虧損高達160億美元，正面臨著被拆分的危險，媒體將其境況描述為“一只腳已經邁進了墳墓”。郭士納是技術的外行，但是他卻通過一系列戰略性的調整讓一家在國際經濟舞臺上舉足輕重的計算機企業重振雄風。在郭士納為IBM掌舵的9年間，IBM的命運得以重塑，不但實現了持續盈利，股價也上漲了800/%，再次成為全球最賺錢的公司之一。在2003年出版的自傳《誰說大象不能跳舞？》一書中，郭士納將自己使IBM改天換地的輝煌歲月娓娓道來，書中既有只有CEO才接觸得到的第一手內部資料——各種會議卷宗、事態行將有變的種種蛛絲馬跡、重壓之下背水一戰的各項決策，又有帶領一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟慮的管理思想。郭士納將他對管理、企業文化、企業規模與競爭力、企業轉型的見解寓于生動的記述當中，豐富、詳實、推心置腹，對商務人士倍加關注的“傳統企業如何轉變為與世界經濟接軌的、務實而靈活的現代企業”作了精彩的詮釋，值得每一位對商業和商業史感興趣的人品讀。本周，「深響」研讀了這本記述詳實的傳記，并將郭士納推動IBM進行一系列及時轉型，最終成功自救的故事與讀者分享。保持IBM的完整性1960年代，美國電腦產業出現并開始快速發展。但當時的電腦還顯得比較“初級”，完全不像現在的一臺筆記本電腦或者智能手機的那么功能強大、簡單易用。如果有一家公司想用電腦辦公，除了購買了一臺主機之外，很可能還需要繼續購買諸如微處理器、存儲器等與系統相吻合的基礎技術產品、與硬件相匹配的軟件，以及系統安裝和維護服務等。而在當時，所有這些都是捆綁式銷售的。這種產業模式由IBM創造，也被稱為“縱向聯合”模式。但到了80年代中期，市場上又出現了一個新的電腦產業模式。該模式認為，“縱向聯合”的方式已經不再是發展的出路，未來人們將逐漸不再接受這種“捆綁式銷售”。于是，一些新興的信息技術公司開始向市場提供單一類型的產品。比如，當時出現了一些只銷售數據庫的公司，還有一些只銷售操作系統的公司，以及只銷售存儲設備的公司，等等。于是忽然之間，電腦產業中的玩家從過去的少數幾個演變成了數百個乃至數千個，其中大部分玩家都只銷售單一的電腦產品。雖然產業分化的趨勢在1980年代中期開始逐漸流行，但郭士納卻并不完全認可這個趨勢。在他看來，每個產業都有一個整合者，處于生產線末端的公司往往擔負著將產品部件轉換成價值的責任。因此他提出，為一些公司整合所有的產品部件并將解決方案交給客戶，一定具有極其重要的作用。“如果說IBM有什么獨特的位置或獨特的行為能力的話，那么就是，它就應該是那個生產線最后的角色”，郭士納說。但郭士納剛接手IBM時，IBM正在因為對行業發展趨勢的錯誤認識而走向分立——IBM規模龐大，且在全球廣泛分布，但它正在變成一個一個的獨立的電腦零部件供應商。彼時，IBM各個分部地域分割、各自為政的局面已然非常明顯。比如，在美國本土之外，IBM還在全球的160多個國家開展業務，且每個國家都有其獨立的體系。在實際工作中，其他IBM員工要進入另一國家區經理“管轄”的區域，必須獲得對方的同意。僅在歐洲，IBM就有142個不同的財務體系，有關客戶的資料無法在全公司范圍內溝通。IBM的員工首先屬于各地分部，然后才屬于IBM。此外，IBM對外的品牌展示也陷入了一片混亂。由于當時的公司分立趨勢，幾乎IBM每個分部都設立了自己的廣告部，并分別聘用不同的廣告代理機構。1993年，IBM一共有70多家廣告代理機構，每個機構都是獨立的，其間沒有任何協調機制。在同一份業內貿易雜志里，甚至會出現18種不同版本的IBM廣告，而這些廣告的設計、用詞甚至標識都各不相同。看到這種現象的郭士納深感變革的必要性。于是，他出于“IBM所擁有的獨特的競爭優勢，就是為客戶整合所有的電腦產品零件的能力”的信念，做出了他自己認為在擔任IBM的CEO期間，甚至是他整個職業生涯期間最重要的一項決策——保持IBM的完整性。1995年，郭士納頂住來自下層的壓力，以客戶為基礎將IBM劃分成了12個集團，具體包括11個行業集團（分別面向銀行、政府、保險等行業的客戶）和1個涵蓋中小企業的集團。郭士納在公司層面為這12個集團分配了財務會計人員，并宣布該集團將全權負責所有的預算和人事安排。另外，郭士納還將IBM所有分散獨立的廣告部門——不僅是在美國國內的，還有遍布全世界的IBM廣告部門都進行了整合，統一聘用一個廣告代理機構來代理IBM的廣告業務。這樣的做法也向公司員工和外界傳達了一條重要的信息，那就是：IBM是全球的，而且IBM將堅決團結在一起，成為一個世界級的集成者。從生產硬件轉為提供服務除了明確了IBM作為行業集成者的定位以外，郭士納為IBM作出的另一個重要戰略決策，則是明確了IBM從生產硬件轉為提供服務的業務方向。90年代初期的互聯網革命，成就了眾多成功的企業，比如像戴爾公司和康柏公司這樣的個人電腦制造商。幾乎控制了Windows臺式操作系統的微軟公司，和幾乎控制了微處理器的英特爾公司，則被合稱為“Wintel兩強霸權”。受其影響，惠普、UNISYS等公司都紛紛選擇追隨微軟和英特爾，模仿其商業模式。微軟和英特爾一度被稱為“Wintel兩強霸權”但郭士納卻敏銳地注意到了新的行業發展動向。他在與客戶的交流過程中發現，客戶對于那些要求他們將不同供應商的各種零件產品組裝起來的行業機構——比如當時的微軟和英特爾——表現得越來越不耐煩。因此，郭士納在90年代中期得出了幾個判斷。第一，在未來10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案——即能夠將各種供應商所提供的電腦零部件進行整合的技術方案，以及能將技術整合到一個流程中的公司。第二，將出現一種網絡化的計算模式（大致相當于今天的云計算），這種計算模式將代替1994年出現的個人電腦主宰世界的局面。第三，芯片速度、軟件版本、專有系統以及其他類似的東西都會消亡，未來信息技術產業也將變成以服務為主導的產業，而不是以技術為主導的產業。帶著以上三個判斷，郭士納進一步明確了公司未來發展的重點方向：服務業務將成為IBM的一個巨大的年收入增長引擎。郭士納認為，如果顧客將來需要一個集成者來幫助他們設想、設計和建立一個終極的解決方案，那么扮演集成者角色的公司就將對整個技術決策發揮極其重要的影響作用，從主機、設備到硬件和軟件的選擇來說，都是這樣。所以郭士納提出，IBM將會構建業內最大的服務業務，而且要構建業內最有影響力的服務業務。一言以蔽之，“IBM應當承擔起在各方面為客戶提供信息技術服務的任務——服務的范圍包括：建構系統、確定設備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務。”為了達到更好的服務客戶的目標，IBM不僅成立了“全球服務部”、重新打造了自己的軟件業務體系、主動承擔起虧損或遭遇挫折的風險，還改變了公司內部人員的某些行為慣性。比如，在有必要的情況下，IBM甚至可以向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽微系統公司以及其他競爭對手的產品。由于在當時并沒有一個操作系統可以將用戶、設備、交易處理以及應用程序等結合起來，IBM就決定為客戶提供一種“中間件”，它可以“跨平臺”工作，能夠與所有主要電腦系統生產商的產品系統相兼容。這與今天互聯網企業所追求的中臺思維不謀而合。郭士納為了讓IBM有能力提供這種整合服務，發起了一場針對公司所有關鍵性軟件的規模巨大且持續數年的代碼重寫運動。以上的諸多舉措意味著，IBM在90年代推動了一場以整體解決方案為中心，而不是以分散服務為中心的行業重構。令人欣慰的是，這樣的變革成效斐然。1992年，IBM的服務業務還只是一個價值74億美元的業務領域（不包括主機）。到了2001年，IBM服務業務的價值就上升到了300億美元，而且其員工總數也大約占到IBM總員工人數的一半左右。財務止血郭士納在IBM期間，還有一個突出貢獻，就是為IBM解決了當時的財務危機。在郭士納就任IBM公司CEO之時，公司的年收入增長緩慢——公司主要依靠主機業務賺取利潤，但主機業務的銷售量卻一直在下滑。與此同時，因為IBM不得不降低主機的價格以獲得市場競爭力，公司的毛利潤也在飛速下滑。面對這樣的市場情況，唯一能盡快使IBM的財務狀況穩定下來的辦法就是，確保開支以高于毛利潤下滑的速度下降。為此，郭士納開始大規模削減IBM的開支。作為CEO，郭士納首先做出了兩項財務決策：第一，將分給股東的年底分紅減去多半：從每股2.16美元下調到每股1美元；第二，裁員3.5萬人，從而將開支削減到89億美元。雖然這兩項決策都帶來了陣痛，但郭士納坦陳，“為了生存，我們別無選擇”。除了這兩項解決當時最急切問題的財務決策之外，郭士納還通過推動IBM的業務和管理流程再造，讓IBM實現了節流造血。比如：通過指出并改正一些明顯的浪費現象，IBM在1993年就削減了28億美元開支；通過將155個數據中心削減為16個，并把31個固定的內部交流網絡削減為1個，IBM從信息技術系統中節約了20億美元；在郭士納的主導下，IBM還出售了8000畝沒有得到開發的土地，以及一些公司不需要的一級不動產，也為處于危難中的IBM提供了寶貴的資金支持。作為業務和管理流程再造的結果，到2001年，IBM的硬件開發時間從4年下降到了16個月，產品交付及時率從1995年的30/%提高到2001年的95/%，采購運輸成本下降了8000萬美元，還消除了6億美元的壞賬，減少了2.7億美元的銷售成本，以及將近150億美元的材料成本。一系列的財務止血和業務及管理流程再造，讓IBM這頭大象逐漸走在了“瘦身強體”的道路上。文化重塑所有重要的戰略，都需要健康的企業文化做支撐，才能保證戰略的有效執行。在接手IBM時，郭士納已經沉浮商海二十多年，在麥肯錫、美國運通、RJR納貝斯克等公司均有任職經驗。他經過觀察發現，成功的組織機構幾乎總是會建立這樣的一種文化氛圍，即該組織文化能夠強化使組織更加強大的那些因素的作用。于是在1993年9月，郭士納起草了8個原則，以掛號信的形式郵寄給了IBM遍布全球的所有員工——他認為這8個原則將成為IBM新文化的核心支柱。這8個原則分別是：市場是一切行動的原動力：一家公司的成功首先來自于成功的客戶服務領域，而不是其他地方。因此IBM必須將關注點放在為客戶服務上，并在這一過程中擊敗自己的競爭對手。IBM本質上是一家追求品質的高科技公司：科技將一直是IBM的最大優勢所在，IBM所有成員所需要做的最重要的事情，就是努力將知識轉換成產品，以滿足客戶的需求。最重要的成功標準是客戶滿意和實現股東價值：最好的衡量成功的標準，是提高股東的價值。此外，如果一家公司不能讓自己的客戶滿意，那么它就不會是一個在財務或者其他任何方面獲得成功的公司。盡量減少官僚習氣，永遠關注生產力：最具創新精神的公司，都會不斷開拓業務邊界、接受創新、敢于承擔風險并追求成長。IBM必須更為敏捷地采取行動、更有效地工作以及更明智地進行開支。絕不忽視戰略性遠景規劃：要想獲得事業的成功，就必須有方向感和使命感。因為這兩者可以讓人在做任何事情的時候，都知道什么是最適合你的以及哪些是最重要的。思想和行動要有一種緊迫感：郭士納將其稱為“建設性的不耐煩”。在互聯網時代的IT行業，速度往往比洞見更有用，因此制定規劃或戰略不應該延誤立即采取行動的時機。杰出和有獻身精神的員工將無所不能：為了終結官僚制和窩里斗，IBM表示公司珍視和鼓勵團隊合作精神，特別是將關注點放在為客戶提供價值的團隊合作精神。關注所有員工和社區的需要：IBM希望員工有個人發展的資源和空間，同時也希望公司業務得以開展的社區能因IBM的出現而越來越好。帶著這些原則，IBM逐漸打造出了一種注重績效的公司文化、一個強有力的營銷網絡，以及一個精干的領導班子。經過數年卓有成效的工作，以及對既定戰略的堅定落實，IBM的企業品牌得到重塑。在2003年郭士納離開公司的時候，IBM已經成為IT服務、硬件、企業軟件（不包括個人電腦）以及定制設計和高性能電腦芯片行業中的老大。IBM的員工人數大約增加了10萬人，在股票一拆二的同時，股價也增值了800/%。包括在創新方面，IBM也迎來了一個新的黃金時期——它在這9年間獲得的美國專利位居同業榜首。IBM這頭巨象終于開始跳起舞來，甚至重現了其在鼎盛時期的輝煌，而郭士納個人的領導魅力也得到了IBM公司內部以及外界的認可。在郭士納帶領IBM這頭大象跳舞的歷程中，他所作出的不少決策都與當時的行業風潮相悖，卻更符合IBM自身的競爭優勢與后來市場所檢驗出來的客戶需求走向。能夠選擇不跟隨，也是一個杰出管理者最重要的特質之一。
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